Získávání a výběr zaměstnanců

Nejčastější chyby HR při výběru psychotestů. Neděláte je taky?

Vybíráte zaměstnance nebo naopak potřebujete, aby se dále rozvíjeli a vzdělávali? Jednou z cest, jak podpořit správné rozhodnutí je použít psychodiagnostické metody. 

Chyby při výběru zaměstnancůNabídka psychotestů pro rozvoj a výběr zaměstnanců je na českém trhu poněkud nepřehledná. Jejich počet dokonce každý rok stoupá. I proto je snadné dopustit se při jejich výběru řady chyb. 

Jaké jsou tedy dvě nejčastější chyby při výběru psychotestů?

1) Testy se volí na základě zavádějících kritérií

Testy jsou mnohdy vybírány a nakupovány na základě kritérií, která nijak nesouvisí se skutečnými potřebami organizace. 

V čem by měl spočívat hlavní účel testů? No přece v předpovědi žádoucího chování u uchazečů nebo v poskytování informací, které lze následně efektivně využít při dalším rozvoji zaměstnanců. 

Jenže jsou ve skutečnosti na základě tohoto účelu voleny vhodné metody? Bohužel ne, o výběru psychotestů často rozhodují zcela jiná kritéria, například:

  • To, že jsou nabízené testy vyvinuté a často používané v zahraničí
  • To, že testy nabízí dodavatel, který nám poskytuje už jiné služby (např. nábor)
  • To že nabízené testy už použily jiné, třeba i velké a známé společnosti. A ty je při tom třeba používají také jen mechanicky bez souvislosti s konkrétní obsazovanou pozicí. Právě výše uvedené příklady jsou častým argumentem řady prodejců testových metod, i když jsou k potřebám organizace naprosto irelevantní. 

2) Jsou mechanicky používány stejné testy

V praxi jsou bohužel často používány mechanicky stejné testy stále dokola, bez ohledu na konkrétní obsazovanou pozici a vyhodnocování přínosu. 

Stalo se častou praxí, že organizace nakoupí jeden typ řešení od prodejce testů nebo od poradenské společnosti, a tyto testy používá ve všech výběrových řízeních. Zdůvodňují to tím, že si tak vytvářejí svoji interní normu a porovnávají výsledky uchazečů v dlouhodobém měřítku.

Jenže tento postup je smysluplný pouze v případě, kdy jsou testy bezvadně provázané s kompetenčním modelem platným pro všechny obsazované pozice, a současně organizace prověřuje spolehlivost testů právě přes kompetenční model v procesu hodnocení zaměstnanců. 

V jiných případech jde takové plošné používání stejných testů nesmysl, který je navíc neetický vůči uchazečům. 

Autor: Martin Seitl

Už jste se s uvedenými chybami dostali do kontaktu?

Nebo se Vás tyto chyby sice netýkají, ale nejste si jistí, zda plně využíváte potenciál psychodiagnostických metod?

 

Pokud ano, absolvujte kurzy práce s psychotesty

Pokud chcete umět vybrat vhodné psychotesty a pak je správně vyhodnotit bez zkreslování výsledků, můžete využít kurzy Jak využívat psychotesty pro výběr a rozvoj zaměstnanců PROFESIONÁLNĚ a Jak INTERPRETOVAT výsledky psychotestů při výběru a rozvoji pracovníků

Naučíte se třeba, jak správně posoudit kritéria výběru či jak použít výsledky testů v rozvoji zaměstnance a mnoho dalších informací. 

Kurzy mají také přidanou hodnotu pro všechny manažery, kteří si chtějí vybudovat kvalitní tým. Poznávat osobnost svých zaměstnanců je velmi důležité, pomáhá nám to určit, jak bude konkrétní pracovník úspěšný, jaké má vlastnosti, jak se zařadí do kolektivu.

Na světě neexistují dva jedinci se stejnou osobností, což často ovlivňuje pracovní vztahy a výkon zaměstnanců. Pokud však budete používat správné psychodiagnostické nástroje tím správným způsobem, budete i přesto umět vybrat a rozvíjet správného kandidáta.

 

chyby HR při výběru psychotestů

 

Čtěte další články z oblasti HR:

 

Zkreslují uchazeči o zaměstnání své osobnostní profily v psychologických dotaznících?

 

  

 

 

 

Má testování inteligence při výběrových řízeních smysl?

 

 

 

 

  

 

Výzva pro HR praxi: organizational fit

Výzva pro HR praxi: organizational fit

Stále častěji se při výběru zaměstnanců či jejich kariérovém postupu v rámci organizace setkávám s požadavkem na „organizational fit“. Významný je tento požadavek především u manažerů a budování jejich kariéry.

Vedle znalostí, dovedností a zkušeností se dnes stále více jednoduše požaduje, aby člověk „zapadl“ do kultury firmy. Řada organizací se tak snaží předejít zklamání, které přichází, když se očekávané výsledky dobře kvalifikovaného člena týmu či manažera nedostavují, protože je pro něj podstatné něco jiné, než pro většinu ostatních, se kterými se podílí na společném výsledku.   

V roli poradců bývají za organizational fit obvykle zodpovědní HR specialisté a personalisté. Kompatibilitu s týmem a organizací by měli zajistit buď selekcí, nebo rozvojem a podporou.  Stojí však před řešitelným úkolem? Na co se mají při své práci soustředit? Co u uchazeče, člena týmu či leadera sledovat?

Organizational fit je dosažitelný cíl.

Jako první krok je ale nutné znát charakteristiky firemní kultury (organizační kultury), do které má zaměstnanec zapadnout. Obvykle se zde z paměti vynoří tradované pojmy spojené s firemní kulturou jako je styl oblékání, způsob komunikace, význam rolí a statusu v bio datech uchazeče či zaměstnance, míra výkonové či progresivní orientace firem / týmů, ve kterých působil apod. Jsou to ty správné pojmy? Ano, samozřejmě, protože to vše je součástí firemní kultury. Pokud se ale zeptáme, zda jsou to ty podstatné oblasti, odpověď zní: bohužel ne. Všechny tyto oblasti jsou spojené s vnějšími projevy kultury, které jsou nejméně stabilní. Obvykle jsou prezentovány základními typologiemi kultury, které jsou populární pro svoji obecnost, nikoliv užitečnost. Aby byla energie vynaložená na organizational fit smysluplná, je nutné zaměřit pozornost na to, co je za vnějšími projevy kultury skryto.

Zdroje firemní kultury, které potřebujeme znát pro úspěšnou práci s novým zaměstnancem, jsou tvořeny základními přesvědčeními, postoji, hodnotami, způsoby myšlení a formami chování, které v organizaci nebo týmu většinově převládají. Ke zjištění těchto oblastí dnes existuje řada přístupů, přičemž už volba některého z nich může odpovídat preferencím, které ve firmě převládají. Mezi nejznámější modely organizační kultury patří například CTT (Cultural Transformation Tools) nebo Hosftedeho model pro strategii, kulturu a změnu. Modely umožňují zjistit požadavky organizational fit jak z pohledu manažerů, tak z pohledu řadových zaměstnanců. Současně se na firemní kulturu dívají jako na proces, nikoliv stav. Vedle informací o aktuálních zdrojích kultury tak přinášejí informace o směru, kterým se kultura vyvíjí.

Ideální je volba modelu firemní kultury, který přinese nejen informace o zdrojích kultury, ale který současně usnadní práci s posuzováním organizational fit u konkrétního člověka. Jde o nástroje umožňující ověřit organizational fit u uchazeče či zaměstnance prostřednictvím stejných pojmů, jakými byla popsána kultura firmy. Připravenými nástroji jsou obvykle otázky pro rozhovor nebo standardizované dotazníky, které bezprostředně přinášejí informace o míře „zapadnutí“. Tyto informace lze samozřejmě využít při selekci uchazečů, ale mnohem efektivnější je jejich využití v rámci adaptace a koučinku. Efektivním cílem obvykle není eliminace rozdílů, ale vzájemné porozumění a následné využití odlišností nově příchozího pro další rozvoj týmu či organizace.   

Přijmout výzvu organizational fit znamená přijmout výzvu s dosažitelným cílem. 

Martin Seitl

Čtěte další články z oblasti HR:

 

Nejčastější chyby HR při výběru psychotestů. Neděláte je taky?

 

 

 

 

Má testování inteligence při výběrových řízeních smysl?

 

 

 

 

 

 

Výzva pro HR praxi: organizational fit

Zkreslují uchazeči o zaměstnání své osobnostní profily v psychologických dotaznících?

A jak uchazečům zabránit ve zkreslování výsledků? A je to vůbec potřeba?

zkreslují lidé dotazníkyTestovými psychologickými metodami ověřujeme u uchazečů schopnosti (například inteligenci, pozornost, pracovní tempo,…) a osobnostní charakteristiky, které souvisejí s úspěchem v různých typech profesí (třeba extraverze, svědomitost, rozhodnost, flexibilita, dominance). Zatímco při měření schopností je pro uchazeče velmi obtížné výsledek zkreslit v pozitivním směru, u osobnostního profilu je situace složitější.

Osobnostní profil můžeme nejčastěji sledovat prostřednictvím projektivních metod nebo osobnostních dotazníků.

U prvního jmenovaného typu metod je zkreslení odpovědi v pozitivním směru obtížné, protože je pro testovaného komplikované odhadnout, jak vypadá správná odpověď.

Naproti tomu osobnostní dotazníky umožňují přesný opak. Dotazníky ověřují míru různých osobnostních charakteristik prostřednictvím otázek nebo tvrzení. Z principu dotazníků musí být tyto otázky či tvrzení uchazečům srozumitelné, aby na ně mohli odpovědět. Při zvažování odpovědi na otázku tak není pro uchazeče obtížné posoudit, zda bude jeho odpověď v souladu s profilem, který je pro obsazovanou pozici žádoucí. Drtivá většina uchazečů uvedené posouzení provede a ve výsledku svoji odpověď v dotazníku upraví.

V různých populárních publikacích se setkávám s tvrzením, že zkreslení odpovědí uchazečem je buď potřeba zabránit, nebo se dotazníkům zcela vyhnout, protože jinak jsou výsledky nespolehlivé. Jako většina zjednodušení je i tohle úsměvné.

Široká řada výzkumů za posledních 30 let naznačuje, že zkreslování odpovědi v pozitivním směru je samo o sobě určitou osobnostní charakteristikou. U většiny populace vede ke zkreslení profilu v dotazníku tak, že je méně výrazný, než by byl bez zkreslení. Celkově však stále výsledek dotazníku odpovídá profilu uchazeče.

Při podrobnějším pohledu zjistíme, že na pozadí zkreslování jsou spíše dvě osobnostní charakteristiky.

První z nich můžeme označit jako Vytváření dojmu. Jde o vědomé vylepšení sebeobrazu podle představy uchazeče o sociálním očekávání od obsazované pozice. Obvykle zde uchazeč pracuje se svojí teorií o tom, jak by měl vypadat ideální kandidát na obsazovanou pozici. Vysoké hodnoty v charakteristice Vytváření dojmu vedou samozřejmě k nežádoucímu zkreslení dotazníku, protože uchazeč je velmi citlivý na požadavky prostředí a méně stabilní ve své prezentaci. Na druhou stranu chybějící charakteristika Vytváření dojmu bude znamenat vysokou pravděpodobnost selhávání uchazeče na pozicích, kde je podstatná sociální inteligence.

Druhou charakteristikou stojící za zkreslováním odpovědí je Sebeklamaní. Jde o prezentování nepravdivého sebeobrazu, které je často nevědomé. Uchazeč nezkresluje své odpovědi, protože chce získat danou pozici, ale protože si nepřipouští svůj reálný osobnostní profil. Sebeklamaní může mít různé příčiny, ale žádná z nich nevěstí pro výběr nic pozitivního.

Jak tedy postupovat při uplatnění psychologických dotazníků?

Bezesporu má smysl míru zkreslování sledovat. Řada dotazníků obsahuje nástroj na sledování míry zkreslování nebo existují i samostatné metody, které se k dotazníkům za tímto účelem připojí. Pokud je zkreslování v normě, není nutné se obávat, že by celkový osobnostní profil neodpovídal v dostatečné míře skutečnosti.

V případě, že je zkreslování příliš vysoké, je lépe uchazeče z výběrového řízení vyřadit. Tedy za předpokladu, že není v souladu s naším očekáváním, že se zaměstnanec na obsazované pozici zcela přizpůsobit svojí osobností aktuální situaci.

Když je naopak míra zkreslování velmi nízká, je osobnostní profil z dotazníku sice velmi přesný, ale lze očekávat obtíže uchazeče v situacích, které vyžadují citlivost vůči sociálnímu dění.

 

Zajímá Vás více? Chcete vědět, které dostupné nástroje umožňují míru zkreslování sledovat? Zúčastněte se našeho kurzu Psychostesty pro výběrová řízení II.: Interpretace    

jak uchazečům zabránit ve zkreslování výsledků 

Čtěte další články z oblasti HR:

 

Nejčastější chyby HR při výběru psychotestů. Neděláte je taky?

 

 

 

 

 

Má testování inteligence při výběrových řízeních smysl?

 

 

 

 

 

Výzva pro HR praxi: organizational fit

Má testování inteligence při výběrových řízeních smysl?

Testování inteligence při výběrových řízeních je mezi HR specialisty diskutovanou otázkou a mezi uchazeči často nevítanou součástí výběrového řízení. V čem tedy spočívá hodnota informací o rozumových schopnostech uchazeče?

Podle typu obsazované pozice má testování inteligence trojí účel. V prvním případě je testování prováděno proto, aby byly ověřeny minimální rozumové schopnosti uchazeče pro zvládnutí běžné práce. Potřebnost takového testování je s otazníkem, protože základní rozumové schopnosti lze ověřit i ostatními výběrovými metodami, jako je rozhovor, reference, případová studie apod. Druhý účel testování je spojen s obsazováním pozic, jejichž náplň je více proměnlivá a očekává se, že se bude zaměstnanec na obsazované pozici průběžně učit novým věcem. Jde třeba o pozice manažerů nebo specialistů. Bylo prokázáno, že úroveň obecné inteligence souvisí právě se schopností učit se. Informace o inteligenčním pásmu sice neumožňuje předpovědět, zda se bude chtít zaměstnanec učit, ale umí předpovědět, jestli a jak moc je schopen se učit. S posledním účelem testování inteligence se setkáváme u výběrových řízení na pozice, které mají relativně stabilní náplň spojenou se zvýšenými rozumovými nároky v konkrétních oblastech. Jde například o pozice specialistů, kteří musejí nadstandardně rozumět textu, číslům nebo prostorovým vztahům. Pak se obvykle netestuje obecná inteligence, ale její specifické části, jako je numerická, verbální nebo prostorová inteligence.

Tam, kde je to s ohledem na typ obsazované pozice opodstatněné, je testování nejen výběrovou metodou zaměstnavatele, ale i ochranou uchazeče. Je pravděpodobné, že uchazeč splňující nároky pozice bude na této pozici i úspěšný. Je tak méně pravděpodobné, že nastoupí na pozici, kde by se mu nedařilo a kde by prožíval nespokojenost.

 

Pokud chcete vědět více, registrujte se na kurz Jak využívat psychotesty pro výběr a rozvoj zaměstnanců PROFESIONÁLNĚ.

Čtěte další články z oblasti HR:

 

Zkreslují uchazeči o zaměstnání své osobnostní profily v psychologických dotaznících?

 

 

Má testování inteligence při výběrových řízeních smysl?

 

 

 

 

 

Výzva pro HR praxi: organizational fit

 

Pohlcují postupy získávání zaměstnanců postupy výběru?

Uplynulé desetiletí nám dalo možnost sledovat dynamický až překotný vývoj v oblasti získávání kandidátů na volné pracovní pozice (recruitment). Inzerce volných pracovních pozic se významnou měrou přenesla do on-line prostředí a odpověď uchazečů na volnou pozici přes internet, prostřednictvím některého z portálů inzerujícího pozice či přímo na webu organizace, je dnes již také standardem.

HR specialistům se zpřístupnily efektivní nástroje náboru, jako je možnost vyhledávat kandidáty na obsazované pozice v širších databázích či spravovat náborové aktivity k inzerované pozici na jednom místě elektronickou cestou, a to včetně komunikace s uchazeči. Uchazečům se naopak otevřely možnosti, jak vyhledávat zaměstnání snů rychleji a efektivněji v inzerci, která je napříč prostorem. Současně se prostřednictvím video CV a video dotazníků otevřely nové cesty k prezentaci uchazečů.

Vedle popsaného vývoje došlo k rozvoji i navazujících kroků. Mnohé personální agentury v současnosti nabízejí vedle standardního pohovoru i behaviorální pohovory jako pokročilý nástroj k dosažení bodu, který je běžně označován za předvýběr či doporučení vhodných kandidátů. V některých případech neváhají prezentace agentur tvrdit, že z kandidátů vyberou vhodné uchazeče.

Neskrývá se v tom však háček? Neztrácí se někde skutečnost, že kvalitní „získávání“ není a nemůže být současně kvalitní „výběr“ (selection)?

Je pravdou, že rozvoj výběru zaměstnanců v některých ohledech stále zaostává za získáváním kandidátů. Ve světle prezentace řady personálních agentur, které jsou vůdčí v oblasti získávání, se dokonce může zdát, že výběr je jen jakousi přidruženou službou, která sotva dosahuje role marketingově více viditelného předchůdce.

Určitým rozvojem postupů výběru zaměstnanců jsou v posledních letech on-line psychotesty, obvykle zahraničního původu. Spoluprací se zahraničními partnery poskytujícími psychodiagnostiku se nezřídka prezentují právě i velcí hráči získávání kandidátů. Současně nabízená zahraniční řešení toho ale bohužel kromě marketingu mnoho nabídnout nemohou, protože nesplňují ani základní požadavky na spolehlivost výsledků. Už jen samotné on-line testování inteligence, pozornosti a dalších kognitivních funkcí je toho alarmujícím dokladem. Ostatní postupy výběru zaměstnanců zůstávají ale pořád více méně stejné, tedy z pohledu moderního získávání kandidátů pomalé.

Ve skutečnosti ale není překvapením, že výběr zaměstnanců zaostává ve vývoji rychlých řešení za získáváním kandidátů. Desítky let výzkumů i poznatků z praxe opakovaně potvrzují, že nejúspěšnějšího výběru zaměstnance je dosaženo, když má kandidát co nejvyšší job fit, organizational fit, leadership fit a team fit. To vyžaduje trochu více pozornosti než on-line test na internetu, který neví nic o tom, jaký bude nadřízený a tým budoucího zaměstnance, stejně jako neví nic o firemní kultuře.

 

Snad i stojí za to výběru pozornost věnovat. Vybíráme si přece partnera. Ne sice životního partnera, ale často partnera, se kterým přes den trávíme více času, než s tím životním. Na jednu stranu je sice pravděpodobné, že výběr zaměstnanců zůstane ještě nějaký čas za získáváním kandidátů v rychlosti a dostupnosti jednoduchých řešení. Na druhou stranu jsou ale postupy výběru v mnoha ohledech před získáváním kandidátů, pokud zvážíme přínos organizaci…  

Martin Seitl

Behaviorální interview aneb co lze očekávat?

Otázka výběru kvalitních zaměstnanců je pro firmy klíčová. Stále více si zaměstnavatelé uvědomují, kolik stojí zapracování nového zaměstnance. Samozřejmostí je pak očekávání návratnosti financí, zisk a také bezproblémové začlenění do kolektivu. Počáteční investice do kvalitně provedeného výběrového řízení tak není trendem ale adekvátní potřebou. Behaviorální interview se stalo jednou z osvědčených metod.

O co se vlastně jedná? Vzpomeňte si například na svou reakci, když jste zjistili, že práce na tento týden překračuje zvládnutelnou mez. Podlehli jste stresu a vaše soustředění se roztříštilo? Nebo jste si přerovnali priority a pustili jste se intenzivněji do práce? A co například jednání s problémovým kolegou. Začínáte být nazlobení, jen ho vidíte ve dveřích a dáváte mu to najevo? Nebo bezkonfliktně spolupracujete a ulevíte si až po odchodu z práce?

 

Tyto situace na pracovišti často nastanou, opakují se a sami si nyní možná uvědomujete, že vaše reakce na ně jsou napříč lety, různými pracovními pozicemi podobné, ne-li stejné. Přesně o tento princip se behaviorální interview opírá. Na základě analýzy minulého chování, přístupu uchazeče k rozdílným situacím, jsme schopni předpovědět nejpravděpodobnější chování na nové pracovní pozici. Protože typ naší reakce je relativně stabilní. Opusťme tedy výběr na základě prvního dojmu a prověřme schopnosti uchazeče pečlivě. Více informací o možnostech výběrového řízení naleznete zde. 

Eva Gladyszová